其实，无论是作为新物种的轻公司，还是传统企业，要快速切入到某个产业链，通常是从某个价值层面横向切入，而不是在企业创立之初就建成一个纵向一体化的实体。只不过，互联网和IT技术的融合，为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业需要动态调整自己的策略，以保持最佳优势。

从横向平台向产业链进行纵向延伸，或者要投资掌控价值链一些环节，每家企业要达到的目的各有千秋。近年来，我们看到了很多轻公司从轻资产的运营模式演变到重资产的轨道，而且在今后也是一个常态。

因为轻公司并不是企业的终极形态，它只是企业发展中的一个动态过程。凭着技术和商业模式创新，轻公司们往往能解构既有的行业规则，甚至重新树立一些新的商业秩序，但是，要巩固在产业链中的地位，轻公司们不得不通过拥有实体资源来获得更多的竞争优势。

在我们研究轻公司为何变重之前，先来看看传统企业是如何进行产业链的资源整合——统一企业在中国大陆的发展，便是典型的重资产整合模式。

统一集团

在中国的方便面市场上，统一企业始终不得志。这家中国台湾食品业的老大，在中国大陆的方便面市场份额却位于康师傅和中日合资的龙日华清之后。

据香港联昌证券统计，康师傅在中国的方便面市场中占据43.3%的份额。其最强劲的竞争对手——中日合资的华龙日清只占有14.2%的份额。排在第三位的是统一，市场份额为10.5%。

在进入中国大陆之前，统一在台湾的竞争对手康师傅已于上世纪80年代后期先进入这个市场。由于进入早，如今康师傅已经成为方便面的代名词，在消费者心中有着极高的品牌忠诚度。不过，令竞争对手难以企及的是，康师傅在大陆市场建立了庞大的渠道网络——由于其渠道从大城市渗入到偏远农村的小卖部，加上灵活的销售策略和严格的成本控制，康师傅一直稳坐方便面市场龙头地位。

最为重要的是，康师傅的产品线还包括即饮茶、包装水、糕点等系列，凭借其销售网络优势，康师傅每推出一种新品，就能迅速跃居市场前列。

统一在中国大陆市场的路径也是以品牌建设为主，在其方便面业务运维步入正轨后，统一开始了产业链扩张。为了尽快抢占市场，统一以资产并购的方式进行横向收购，以快速获得新的细分市场的份额，为此统一先后入股北方安德利、完达山乳业、健力宝贸易、今麦郎饮品等企业，进入了乳业、碳酸饮料等市场。然而，这些并购项目大部分还处于亏损中。

根据统一企业报表数据显示，今麦郎饮料在2007年亏1.3亿元新台币(约2900万元人民币)，2008年第一季度亏损3000万元新台币(约678万元人民币)；健力宝在2007年亏损1.6亿元新台币(约3600万元人民币)。

从2007年起，统一将行销体系的方便面、饮料两大事业群细化为方便面、茶、果汁、综合饮料及水等五个事业群，以细分的业务部门深耕内地市场。

不过，在康师傅等竞争对手的压力之下，统一并没有太多的竞争优势。在近年来食品原材料涨价的趋势下，如何降低成本成为统一的一道难题。要知道康师傅由于出色的成本控制，近几年在食品原材料涨价的情况下，业绩却逆流而上，从2006年以来，康师傅连续2年创下历年业绩新高。

为此，统一不得不将视线转移到关注产业链上游的企业。2008年11月，统一集团通过开曼统一增资1100万美元到上海松江统一企业，该企业的主营业务为饲料加工买卖。随后，统一宣布增持果汁浓缩上游企业安德利果汁股权至15%，以强化和产业链上游企业的联系。

统一的扩张和大多数公司的路径类似，即通过并购快速切入市场，并且获得规模，从而建立起竞争壁垒。这是最简便的一条捷径，如果你有充裕的资金。但是并购的问题在于企业的整合时间成本过高，而且有风险；另外，这条重资产的道路并不是所有企业都能玩的游戏。

现在，当一家企业欲快速切入某个产业链，有了更多的选择，互联网提供了更为理想、并且轻资产的捷径，即通过网络平台去聚合消费者，并且以聚合外骨骼资源的方式，帮助企业实现杠杆增长。

问题在于，企业无论以哪种方式切入到一条新的产业链后，要面对的是一个动态的竞争环境。如果竞争对手拥有更强大的渠道网络，或者拥有更快速的供应链速度，为了获得竞争优势，新进入的企业也需要掌控更多资源去抗衡。

现在，就让我们来看看究竟是什么原因，令轻公司们往“重”的方向延伸？

戴尔

2007年5月，在戴尔公司创始人迈克? 戴尔重新回到公司CEO 位置的随后几个月内，他就果断地对戴尔公司自成立以来就奉行的直销模式进行了调整。5 月，戴尔在北美的沃尔玛超市销售它的两种台式计算机。随后，戴尔在英国与Carphone Warehouse 合作，在日本又和著名大型家电零售店Bic Camera 合作，零售戴尔电脑。

同年9月24日，戴尔开始和中国最大的家电零售商国美电器合作，紧接着又与苏宁、宏图三胞等大型消费电子连锁卖场合作。截止到2008年底，戴尔已经进入这三家连锁卖场的2000多家店。

现在，戴尔终于给了人们可以零距离“观摩”、“感受”、“触摸”和“亲自动手”操作戴尔电脑的机会，来到“实体世界”的戴尔终于和其他竞争对手一起，通过观感和触感令消费者产生购物冲动，尽管在以前戴尔凭借呼叫中心和互联网在全球有过不错的销售业绩。

在进入中国的零售渠道时，戴尔消费业务销售和营销副总裁迈克尔? 戴德迈一再强调，“对整个行业来说，直销到零售比零售到直销要容易得多”，他警告那些要发展直销的竞争伙伴们，“戴尔的直销已经超过20 年了，拥有非常完善的体系和经验。”

戴尔在传统渠道的耕耘很快得到了回报。据市场调研机构GFK的调查显示，戴尔中国在2008年第三季度中，零售渠道的销量远远高于互联网和呼叫中心的直销渠道。而在第二季度的统计数据里，其直销渠道的销量仍然是戴尔的强项，领先于零售渠道。

其实，无论在欧美还是在中国，传统渠道仍然占据着主流地位。尤其在中国，尽管越来越多的人喜欢在网上购物，但是大部分人群还是喜欢线下购物，这令戴尔不得不关注传统渠道。

2007年，中国网络购物总额占全国消费品销售总额的0.7%，预计2008年达到1%，欧美国家平均值是5%，韩国的网络购物占社会消费品销售总额的占比最高，达12%，但是即便是这样，也意味着线下渠道仍然是一个广袤的市场。

尽管从1984年戴尔就确立了直销的模式，并且凭借这一模式，戴尔本世纪初连续几年成为全球PC市场龙头，但是在2004年以后，戴尔的好时光不再，PC业务被惠普赶超、众多高管被竞争对手挖角、电池爆炸门等事件，令戴尔开始业绩下滑。

在IT市场的全球战略要地中国，戴尔也面临着巨大的挑战。在企业级市场，戴尔以性价比高著称，但在中国个人消费者心中还很难有个明确定位。与戴尔形成鲜明对照的是，联想是最知名的国内品牌；惠普公司在中国的公司名称是“中国惠普”。尽管戴尔在北美消费者眼中是数一数二的大品牌，市场份额也与之相匹配，但在中国，却远没有这样的影响力。

在进入中国的很长一段时间里，戴尔把主要客户定位为大型企业以及政府用户，经过努力，戴尔在这个市场的占有率高达25%～30%。然而，近几年中国跌的消费电子市场增长一直居高不下，而戴尔在中国个人PC上的业绩差强人意，尽管牢牢把着互联网和呼叫中心直销的轻资产渠道份额，但是在线下渠道，戴尔却远远不是中国PC市场的老大联想以及老二惠普的对手。

在种种竞争压力下，戴尔开始尝试由“轻”入“重”，进入有实力的大型连锁卖场，通过扩大在实体渠道的销售，获得更高的市场份额。

戴尔变“重”，当时引来业界一片唱衰，当时大家认为戴尔并没有零售经验，需要制定和渠道合作的新供应链，并增加库存时间、贮备足够的产品，对于戴尔来说，和合作伙伴们打交道的成本可能要比自我变革花费更多。

但是现在的事实却是——“由轻入重”的戴尔正在快速地适应传统渠道。为了迎合个人消费市场，戴尔在消费PC系列中一改过去的商务风格，大量启用了时尚的彩色外壳。戴尔新推出的系列笔记本电脑产品中，拥有动感黄、蔷薇粉等多种色彩选择，所有机型均可按需定制。每一台电脑都可以按需定制——这是戴尔销售产品的理念。

推出多种彩色笔记本电脑，仅仅是个开始，在戴尔的区域市场销售、服务渠道到位后，接下来戴尔会向中国市场推出更为个性化的台式机以及更多消费类产品。

在国美、苏宁和宏图三胞的戴尔专柜，都有可以上网的电脑，消费者可以在此通过登录戴尔的网站，在网上自行选购配置——借助国美、苏宁、宏图三胞等庞大的实体渠道网络，其实是增加了戴尔与消费者的触点。

美特斯邦威

国内服装业第一代轻公司美特斯邦威如今也自建直营店了。这家定位于品牌运营商的企业，从发展初期就外包生产和渠道，只不过，在互联网尚不发达的上世纪末，美特斯邦威采用的是加盟制的方式发展渠道，从而以轻资产的方式完成了快速扩张，并且带动了温州一带大量企业跟随这样的“虚拟运营”模式。

现在，美特斯邦威在全国1200多个城市开设了超过2300家专卖店，其中80%左右是加盟店，20％左右的直营店。从渠道完全外包到部分直营，美特斯邦威并不是入传统零售企业的发展思路，建立直营店以进行规模扩张，而是有其特有的功能。

美特斯邦威的这400多家直营店，扮演的是“温度计”的角色，即通过直营店探测各区域市场的消费趋势、时尚讯息，以此密切与各区域市场进行互动。

和其他习惯于以省划分市场、或者按照中国东南西北地理位置划分大区的零售企业不同，美特斯邦威并不按照省或者大区的理念来划分市场，而是按照城市。美特斯邦威这么做的理由是要精确掌握每个城市的市场情况，将渠道更深入地渗透到接近消费者的地方。

美特斯邦威的400多家直营店多在省会城市，而且往往在黄金地段开旗舰店。从全加盟制到部分直营，美特斯邦威的目的有几个：

控制住大城市，以稳固加盟商——服装企业里不乏出现这样的情况，有的加盟商自己规模做大后，要么自己创业，要么倒戈或者失控，这对品牌商来说是致命伤，因此美特斯邦威要开始自己掌控部分下有资源，而且在战略要地布局；

树立品牌。在黄金地段开上千平米的旗舰店需要大量资金，比如美特斯邦威在杭州延安路的旗舰店就有5千多平米，耗资3千多万元，加盟商往往没有这样的资金实力，或者舍不得在这上面投资。美特斯邦威作为品牌运营商，将生产全部外包以及大部分渠道外包后，自己掌控的是设计和品牌塑造，以及通过管理合作伙伴能力而组成一个商业生态系统。因此美特斯邦威通过大城市的旗舰店来建立品牌，提升消费者的认知；

将时尚潮流从大城市往中小城市以及乡镇渗透。美特斯邦威在大城市建立旗舰店，也是为了将自己的品牌影响力逐渐传递给次级城市甚至更偏远地方的消费者。

另外，对渠道伙伴的选择上，美特斯邦威的门槛在逐渐升高。特许加盟模式的大忌是加盟商管理不善而影响品牌形象，因此，美特斯邦威目前对加盟商的资质审核非常严格，已经加盟的渠道商里，不乏实力雄厚的大加盟商，他们其实是一些服装销售公司，拥有好几个甚至30多个美特斯邦威的加盟店，甚至在不同的城市还有二级加盟商。

通过直营渠道和加盟渠道的交织，美特斯邦威完成了渠道管理架构体系的提升，这样的布局更加有利于其对渠道终端的控制，也令美特斯拥有更加灵活的市场反应能力。

利丰集团

在架构了一个动态的商业生态系统之后，利丰也通过一系列的重资产收购，以尽快切入新兴市场，扩大自己的影响力。

利丰近年来进行了很多并购行为，比如收购国外的品牌公司，或者品牌公司的采购公司/部门，由此强化自己的市场地位。1995年，利丰收购了自己最大的竞争对手英之杰采购服务公司（Inchcape Buying Service），借此扩大了利丰在欧洲市场的影响力，并且将供应商网络扩大到了印度和加勒比海地区。值得一提的是，利丰将自己的组织能力应用在英之杰的客户和服务供应商，从而使英之杰在短期内便增加了业绩。

近年来利丰频频收购，2007年利丰的欧洲市场占销售额的26%，较上年增长99%，经营溢利则增长77%。如此强劲的增长是因为利丰收购KarstadtQuelle International Services，扩大了欧洲市场的占有率所致。2007年2月利丰收购Tommy Hilfiger的环球采购业务，不仅使Tommy Hilfiger的采购网络得以扩充，而且有助加强利丰在国际设计市场上的能力。

为了应对纺织业日渐苛刻的政策，利丰正在积极拓展新的业务线。2007年6月协议收购CGroup的股权。后者是一家以香港为业务基地的国际健康、美容与化妆品供应链服务商。另外，同年利丰收购了PeterBlack International Limited。Peter Black为一家大规模及历史悠久的供货商，主要为英国及欧陆著名的零售商供应鞋履、饰品、礼品及个人护理用品。该项收购将提供一个独特的平台及基础设施以发展利丰的英国和欧陆本土业务。

每收购一家公司，利丰会将自己的管理迅速延伸到新的企业，以增强调度资源的管控力。这些跨越多条业务线、多个区域的收购行为，增加了利丰的价值网络复杂度，这成为利丰的核心竞争力之一，使得其竞争对手难以复制。

另外，利丰也通过自己在贸易方面多年的关系和积累，开始引进和代理国外很多品牌在亚洲和中国的销售。通过这样出口产品，进口品牌，利丰进一步提升了在整个供应链的中枢作用。

京东商城

2009年初，国内最大的3C商品购物网站京东商城成立了自己的快递公司，这是在经历了京东商城创立以来最艰难的春节后，其总裁刘强东做出的决定。2008年底以来，京东商城因为订单爆增，远远超出了物流的配送能力，使得大量订单延误。

尽管现在京东商城的配送能力已恢复正常，但是提到这个黑色春节，刘强东仍然心有余悸。那段时间，他已经连续几个月去库房加班。

从2008年11月下旬，京东商城每天的订单就涨了30%，也就是说，每天增加5千个订单。刘强东对于如此大幅度的增长感到意外，但是接踵而来的问题却让他感到焦虑，因为就京东商城当时的物流处理能力，每个物流人员最多也就是每天处理50个订单，包括从出库、扫描、打包、发货这些流程。增加5千个订单，意味着要增加100个员工，而春节之前招人却非常难。

尽管京东商城全公司上下都投入到库房加班中，但是仍然缓解不了物流困境。京东商城以前的常规处理量是每天发出1.5万份订单，但是2009年春节前实际接到的订单数远远超出了这个数量。更为严峻的是，春节后订单规模又增长了10%，相当于每天比2008年10月同期多了7千份订单。

和传统零售业不同，消费者们在实体渠道购物时，往往是当场交钱提货，但是互联网购物模式下，收货却有一个滞后期。因此网购消费者的心理是送货越快越好，这对物流配送是一个很大的考验。

在以前，大部分的网上购物群体，包括淘宝的消费者，能接受下完订单后1至3天从库房发货，3至5天收货，但是2008年开始，京东商城感觉到消费者的要求越来越多，于是一次次提速。

京东商城从2007年10月实现了97%的商品当日发货，2008年5月又再次提速，变成每天两送，在北京建立了8个配送点，每天中午11点库房里开出8辆车，把11点之前库房处理的订单货物送到8个配送点，下午再有京东商城的员工送到客户手上。晚上库房再发一次货，这样第二天一早配送点的员工就可以再次送货。

尽管这样做会提升配送成本，但是却能提升客户满意度。现在，京东商城北京、上海、广州的大部分客户在中午11点前下单后，如果库房有货，当天下午就可以收到。

刘强东认为，物流是否迅捷占了购物满意度的70%。对于渠道类的B2C网站来说，将更多的钱花在物流上可以改善客户的购物体验。刘强东认为，如果物流速度慢，70%的钱就跑了。

在以前，刘强东一直无法理解，美国亚马逊在实现盈利之前花掉了10亿美金，在京东商城走过的历程里，他的体会是不需要花很多钱，因此在第一轮融资时，他非常乐观，觉得有1千万美金就足够了，当时京东商城现金流非常好，还有一些利润。但是在经过2009年春节之后，刘强东终于明白， B2C网站的物流需要巨额投资，亚马逊当年也是将大量的资金投向了物流平台，才有了今天的成功。

在飞速发展的过程中遭遇物流瓶颈，从而导致客户体验降低，这是互联网销售类的轻公司在成长过程中普遍会遭遇的困境。京东商城经历的烦恼，在VANCL创始初期也曾发生。

2008年初，由于VANCL生意规模增长迅猛，自建的物流队伍跟不上企业发展，遭到大量消费者投诉。VANCL创始人陈年加强了后台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例，终于渡过危机。后来VANCL在北京、上海和广州建立了自己的物流仓库，作为提升供应链的保障。

另一家目录销售企业红孩子也在创立初期就建立了自己的物流体系，以加快供应链速度。

尽管这些企业的模式不一，京东商城和红孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不约而同地，它们都在不断强化自己的物流体系，而不是“轻”到底，将物流外包出去。

刘强东认为，物流是B2C类轻公司最核心的东西，搞不好就成为业务增长的巨大瓶颈。将物流控制在自己手中，才能令供应链效率更高。

吃一堑长一智的刘强东在2009年计划投资1亿多打造物流平台，而在未来5年之内，投资3～4亿到物流平台上。他认为以现在的订单增长速度，必须要具备每天处理10万个订单的能力，但是物流后台要花很多钱。

京东商城在2008年底融到的第二轮投资2100万美元，也将投入70％到物流体系的建设中。2009年底之前，京东商城将陆续在北京、上海和广州建立起5万平米左右的库房，并且在上海建立了新的快递公司，6月之前在天津、深圳、杭州、南京、苏州等5个城市成立快递分公司，令这些重点城市的物流配送更快。

戴尔、美特斯邦威、利丰、京东商城，这四家不同模式、不同规模、不同发展历史的轻公司，都不约而同地在变“重”。不仅仅是它们，我们也看到其他很多轻公司，在发展到一定阶段后都纷纷采用并购或者投资等方式，获得一些自己的实体资源，而非如创时期一样成为一个纯粹的横向平台。

尽管它们变重的方式不一样，但是我们可以将其“重”的目的归结为几个方面：

拓展新渠道，以获得更多的市场份额——新的渠道往往是传统企业们所熟悉的实体渠道，但是对于轻公司们来说，却是一个新的渠道；

到更广阔的市场寻求增长空间——从了解用户需求切入的轻公司大都出现于细分市场，细分市场能够获得的营收和利润都是有限的，所以轻公司不得不寻求更多的增长空间。

通过产业链上纵向一体化的投资，增强对外部资源的控制力；

加强品牌的建设；

在已经获得一定规模后，快速切入新兴市场；

获得供应链的掌控力，提升供应链速度

…… ……

其实，轻和重并不是恒定的，而是辩证存在的。在这个正在被互联网改变的商业环境里，越来越多的创业者选择了以轻资产模式快速进入某个市场，但是在一个外包并非完全理想化的环境里，轻公司仍然需要投资实体资源而弥补自己在发展中的缺陷。

而对于那些如庞然大物的传统企业来说，它们也开始应用互联网，向着“轻”的方向尝试。

尽管轻公司们选择了不同的方式“落地”，朝着重的一极发展，但是和那些墨守陈规的传统企业们相比，由“轻”入“重”的企业们，身上总是有着一些共同的特质，这些特质令过渡的轻公司们仍然保持着轻盈的身姿和灵活的市场反应速度。